,

Veranderen we vaak niet de verkeerde dingen? De zaken waar we echt wat aan moeten doen liggen voor het oprapen. Waarom gaan we daar dan niet mee aan de gang? Is het onmacht of worden we op het verkeerde been gezet door de stroom aan hypes en managementmodellen? De auteur beschrijft hoe we hier doorheen kunnen kijken en hoe we aan deze regendansen kunnen ontsnappen.

Paradigmasprong en totale transformatie

    Hcybercorpet kan niet op: Een nieuwe revolutie en dan ook nog ‘Cybercorp’! Waarom niet ‘Robocorp’?

Ieder bedrijf werkt aan kostenbewustzijn, continue resultaatverbetering, kwaliteit, klantgerichtheid en snellere innovatie. Overal moeten managers stimuleren, coachen, luisteren en teamgericht leidinggeven. Iedereen moet “ondernemerschap” waar maken. Men moet scoren en resultaten laten zien en ook flexibel als teamplayer functioneren. De top moet altijd ‘commitment’ tonen. Als deze kreten al niet in de strategie staan, dan staan ze in de ‘missie’ of het ‘credo’. Soms heet het visie of gemeenschappelijke waarden. Jaarredes en opleidingsactiviteiten zijn eraan gewijd. Vaak hangen deze kreten ook in fabriekshallen of aan kantoorwanden. Maar dan? Hoe krijgt men dit gerealiseerd? Overal blijkt het gevaar reëel dat deze mooie zaken in vrijblijvende voornemens blijven steken. Tal van gerichte veranderingsprogramma’s proberen dit gevaar te keren.

Total quality management, reengineering, transformatieprogramma’s, empowerment, ‘the learning organization’! Wat komt hiervan terecht? Naar schatting drie kwart van deze programma’s blijkt een fiasco. Niet getreurd, de volgende veelbelovende paradigma-sprong dient zich al weer aan.

De scepsis over dergelijke modieuze stromingen neemt onmiskenbaar toe. Met groeiend cynisme begint men al dit schoons te bejegenen. Maar is er een alternatief? Organisaties staan onder grote druk. Geen wonder dat ze organisatorische vernieuwingen omarmen. Daarbij komt dat het de brengers van organisatorische innovaties niet aan overtuigingskracht ontbreekt. Bovendien: hoop doet leven. Dat we hier te maken hebben met magische praktijken – van dezelfde orde als regendansen en allerlei andere bezweringsrituelen – lijkt in deze tijd van pragmatisme en verwetenschappelijking onwaarschijnlijk. Nog onwaarschijnlijker is dat geharde managers en gerenommeerde consultants hiermee aan de haal gaan. Maar toch, net als in vroegere tijden, liggen hier kansen voor invloed en prestige en het zijn niet de minst getalenteerden die ze oppikken en er bij mijn weten meestal ook nog in geloven. De hoop dat lood om te smeden is tot goud is er nog steeds. De zoekers naar de heilige graal, het levenselixer en de steen der wijzen zijn nog onder ons.

Senior Strategisch Beleidsadviseur Duurzaamheid

Gemeente Amsterdam Amsterdam
Jij beweegt je als strateeg effectief in een complexe, bestuurlijke organisatie met diverse stromingen.
Het is niet mijn bedoeling dit verschijnsel verder te ontmythologiseren en het is ook niet mijn bedoeling om het in een kwaad daglicht te stellen.

Magie heeft een functie; het stelt enigszins gerust, men zit niet bij de pakken neer. Wellicht vangt de koe toch nog een haas. Met andere woorden, je weet nooit waar het nog goed voor is. “Het kussen wordt in ieder geval weer stevig opgeschud.” “Het houdt de mensen scherp.”
Deze teksten vallen onder de noemer ‘doekjes voor het bloeden’. Maar deze praktijken hebben zolang de wereld bestaat een functie gehad, dus waarom zouden we hier plotseling afscheid van moeten nemen?

Eén element wil ik uit dit verschijnsel naar boven halen. Dat is de gemakzucht, zo niet de vrijblijvendheid en de ondermijning van verantwoordelijkheid die deze ‘vernieuwingen’ onbedoeld oproepen. Toenemend cynisme is hier maar één uitingsvorm van.

Ondermijning van verantwoordelijkheid

Los van de inhoud van de veranderingen hebben consultants en managers zich de afgelopen decennia bepaalde methodes aangemeten. Neem de volgende methodes; zeer gebruikelijk bij goed verandermanagement:

  • met stuur- en projectgroepen gaan werken;
  • gedegen onderzoek door vrijgestelde functionarissen of externe consultants laten doen;
  • speciale projectleiders, verbetermanagers, task-forces, coördinatoren of ‘Gideon-bendes’ aanstellen;
  • opleidingsprogramma’s als middel voor verbetering.

Boekentip van onze partner

Boekentip

De winst van verschil

Masculiene en feminiene kwaliteiten in leiderschap

Koenen,Brinkgreve

Powered by businezz.nl Businezz

De winst van verschil Bestel nu
Dit zijn, of we nu aan TQM, reengineering of ‘the learning organization’ doen, de gangbare routines geworden. Iedereen is langzamerhand goed vertrouwd met projectmanagement. Deze methoden mogen beproefd zijn, ze zijn in deze tijd alleen nog geschikt voor een bepaald type problemen. Bijvoorbeeld bij een fusie of een turn-around; ook bij relatief kleinschalige trajecten, zeker als het gaat om zaken die relatief gemakkelijk overdraagbaar zijn, zoals een beter format voor offertes, een betere routing voor logistieke problemen, een andere systematiek voor de inkoop, een voorbereidende notitie voor een strategiediscussie. Voor het overige is een zeer ingehouden gebruik geboden. Want wat is het effect?

Voorbeeld
Onlangs vertelde de baas van een grote productie-afdeling mij met zichtbaar genoegen dat het kwaliteitsproject op zijn laatste benen liep. Eindelijk kon er weer normaal gewerkt worden. Jarenlang was hij, naar zijn idee, afgeknepen met allerlei verzoeken (lees: opdrachten) om medewerkers in projectgroepen te laten participeren. Een carrousel van training en opleiding had de planning onder een onmogelijke druk gezet. Iedereen had moeten improviseren en overwerken om de zaak te laten draaien. Daarbij kwamen nog allerlei onderzoeken van externe figuren, die zijn medewerkers voor de voeten bleven lopen. Vooral het rapport over de vermijdbare kwaliteitskosten was bij hem en zijn mensen verkeerd gevallen. “Alsof we ons hier niet uit de naad werken!!!” Enfin, de opleidingen waren voorbij, de projectgroepen hadden hun werk gedaan. Er waren nog wel bijeenkomsten om de resultaten over te dragen. “Nou, ze zoeken het maar uit, misschien iets voor de coördinatoren.” De meeste Q-coördinatoren hadden er intussen de brui aan gegeven. De man die het nu deed hoefde je niet serieus te nemen en zijn assistent was een groentje!

Gangbare methodes van verandermanagement tasten de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie aan.

Top 3 opleidingen verwaarlozing en organisatierot

Topopleiding verwaarlozing en organisatierot

Omgaan met getraumatiseerde mensen met een verstandelijke beperking
1
Trauma is een belangrijk onderwerp in de zorg voor mensen met een beperking. Een veelheid aan onderzoek  heeft inmiddels aangetoond dat mensen met een beperking vaker dan anderen in hun leven te maken hebben gehad met verwaarlozing, pesten,huiselijk geweld, mishandeling en seksueel misbruik. Een dergelijke geschiedenis laat vaak diepe sporen na. Vooral omdat het hier gaat om geweld wat door het ene mens aangedaan is aan het andere mens. Cliënten die getraumatiseerd zijn stellen hun begeleiders vaak voor complexe opgaven.  Traumatische stress reacties en andere reacties op een trauma kunnen bij cliënten gedrag veroorzaken dat op het eerste gezicht moeilijk te begrijpen is. Daarnaast zijn hun relaties met de begeleiders maar ook met familie, andere volwassenen en leeftijdgenoten vaak instabiel en onvoorspelbaar en werken de gebruikelijke begeleidingsmethoden en opvoedingsmethoden niet of zelfs averechts. Deze training is ontwikkeld om begeleiders kennis en vaardigheden op te laten doen die nodig zijn om effectief te zorgen voor kinderen, jongeren en volwassenen met een verstandelijke beperking die getraumatiseerd zijn als gevolg van het meemaken van nare, overweldigende gebeurtenissen. De deelnemers leren hoe opvoeden en begeleiden met kennis van trauma kan bijdragen aan de veiligheid en de kwaliteit van leven van cliënten. De training is voor een groot deel ontleend aan een training die in de Verenigde Staten is ontwikkeld door het National Child Traumatic Stress Network (Caring for children who have experienced trauma) en is toepasbaar gemaakt voor de doelgroep van mensen met een verstandelijke beperking die onder de paraplu vallen van een zorgaanbieder. Voor wie Begeleiders in de zorg voor kinderen, jongeren en volwassenen met een verstandelijke beperking die te maken hebben met cliënten die als gevolg van seksueel misbruik, mishandeling of andere nare dingen getraumatiseerd zijn en probleemgedrag vertonen. MBO/HBO niveau. Resultaat In de training leren opvoeders en begeleiders van mensen met een verstandelijke beperking wat de impact is van trauma op de ontwikkeling en het gedrag van cliënten. Daarnaast krijgen begeleiders de kennis en vaardigheden die nodig zijn om: Gepast te reageren op de gedragsmatige en emotionele uitdagingen van getraumatiseerde cliënten. Getraumatiseerde cliënten te helpen gezonde relaties en verbindingen met anderen aan te gaan. Voor zichzelf te zorgen en een steunsysteem te ontwikkelen. Inhoud Dagdeel 1 start met interactieve kennisoverdracht met betrekking tot trauma en de effecten van trauma op mensen in het algemeen en mensen met een beperking in het bijzonder. Er is aandacht voor de relatie tussen hechting en trauma en de biologische en neurologische reacties zoals vechten,vluchten en bevriezen en hoe dit soort reacties in het gedrag van cliënten te herkennen zijn. Er wordt aandacht besteed aan de basale strategieën die cliënten kunnen helpen te herstellen. Een veilige omgeving is hierin basaal en cruciaal. Voor veel cliënten is hun omgeving hard en onvoorspelbaar geweest. Er wordt onderscheid gemaakt tussen fysieke en psychische veiligheid. En tussen objectieve veiligheid en veiligheid door de “bril” van iemand met een trauma. Daarnaast wordt aandacht besteed aan het aangaan, vasthouden en omgaan met de ingewikkelde dynamiek van een begeleidingsrelatie met een cliënt die zijn/haar vertrouwen in andere mensen/volwassenen is kwijtgeraakt. In dagdeel 2 wordt de impact van trauma op de gedachten, gevoelens en het gedrag van cliënten belicht. Probleemgedrag wordt gezien als het topje van de ijsberg waaronder gevoelens, gedachten en overtuigingen schuilgaan die de cliënt heeft opgeslagen als gevolg van zijn/haar traumatische ervaringen. Vaak wordt in probleemgedrag patronen en relaties uit het verleden herhaald of wordt je als begeleider zo op afstand gehouden Er worden technieken en vaardigheden geoefend om cliënten te helpen overweldigende emoties en probleemgedrag te begrijpen en te veranderen. Daarnaast wordt aandacht besteed aan het ontwikkelen van toekomstperspectief met en voor de cliënt. Het is voor cliënten, als gevolg van de verstandelijke beperking maar ook als gevolg van het trauma, heel moeilijk zich voor te stellen dat de klachten en problemen die ze nu ervaren ooit anders zullen zijn en dat het leven ook beter kan worden. Om verder te komen in herstel blijkt dit juist wel een belangrijke factor. Besproken wordt hoe cliënten daarbij geholpen kunnen worden. Tenslotte is er aandacht voor zelfzorg. Het omgaan met getraumatiseerde cliënten kan een behoorlijke wissel trekken op begeleiders. Uitgeputte en gefrustreerde begeleiders zijn het gevolg. Met behulp van een zelfzorgcheck wordt hierbij stil gestaan en wordt aandacht besteed aan strategieën om dit te voorkomen. Aanpak Van de deelnemers wordt verwacht dat zij tijdens de bijeenkomsten bereid zijn hun eigen handelen ter discussie te stellen en door middel van rollenspellen bereid zijn hun eigen grenzen te verleggen met betrekking tot het praten over deze problematiek die voor velen ook aan de eigen geschiedenis zal raken. Bij aanvang van de training wordt relevante literatuur uitgereikt. Aanbevolen wordt ook het boek: “Zorgen voor getraumatiseerde kinderen: een training voor opvoeders” van L. Coppens en C. van Kregten (BSL, 2012). Overige informatie De training vindt plaats op 21 maart 2022 van 9.30 tot 16.30 uur in Utrecht. De kosten bedragen € 345,00 inclusief koffie/thee, lunch en deelnemersmateriaal. De training wordt gegeven door Aafke Scharloo, orthopedagoog, klinisch psycholoog, supervisor, trainer en adviseur. Ze werkt sinds 1979 met mensen met een verstandelijke beperking in verschillende functies. Sinds een aantal jaar is ze zelfstandig gevestigd op het gebied van mensen met een verstandelijke beperking, (seksuele) mishandeling en trauma.Ze ondersteunt zorgaanbieders in begeleidings- en behandelingstrajecten van mensen met een verstandelijke beperking die als gevolg van meegemaakte gebeurtenissen getraumatiseerd zijn. Daarnaast maakte zij deel uit van de verhoorderpool van de LDM (Service bureau van de landelijke politie diensten) die in opdracht van politiekorpsen mensen met een verstandelijke beperking ondersteunt met betrekking tot zedenzaken. Ze is hiertoe in Nederland geschoold door de voormalige rechercheschool en opgeleid door The American Professional Society Against Child Abuse and Neglect (APSAC) waar zij de opleiding tot Forensic Interviewer volgde. Deze training is zeer geschikt om in-company te organiseren binnen uw organisatie voor teams die met getraumatiseerde mensen met een verstandelijke beperking te maken hebben.
1 dagen €345,-

Psychopathologie bij kinderen en jeugdigen
2

Masterclass Ouderenmishandeling - Wat kan ik doen!
3

Powered by Springest Springest

Geen wonder, want we halen met deze methodes de verantwoordelijkheid voor verbetering uit de lijnorganisatie. We organiseren de vrijblijvendheid van de lijn. We drijven de implementatie steeds verder naar de toekomst. We mobiliseren toenemende weerstand. Niet gepland of bedoeld maar het gebeurt! Immers, de sturing en betrokkenheid van de top verdwijnen naar de achtergrond en het leidinggevende kader wordt niet aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid voor verbetering. Anderen gaan er (‘voorlopig’ hoop ik dan maar) mee aan de gang of men gaat er aan werken buiten de eigen normale werksituatie om, in opleidingstrajecten bijvoorbeeld. Geen wonder dat er vervolgens implementatieproblemen ontstaan.

De projectaanpak is verworden tot een chronische kwaal.

Zijn er problemen; we lossen het op met een project. Kordaat en doelgericht! Dit is uiterlijk vertoon. Het echte probleem is vaak dat het verantwoordelijke management de zaken onvoldoende oppakt of niet aankan. Dat kan gebeuren. Op zich niets bijzonders! Maar dan is dat het probleem waaraan gewerkt moet worden. Het overhevelen van verantwoordelijkheid naar projectgroepen maakt de problemen uiteindelijk alleen maar erger.

Verstroeving en cynisme

Zo’n projectmatige aanpak is net zo gedateerd als het werken met omvangrijke staforganen of uitgebreide centrale afdelingen. Goed verandermanagement is in de eerste plaats de kracht van management en medewerkers versterken om de dingen te doen waarvan we vinden dat ze gedaan moeten worden. Wat zijn dat voor dingen? Het zijn vaak knelpunten waar men al sinds jaar en dag tegenaan loopt: Traag of niet reageren op klantsignalen; gebrekkige interne coördinatie; verspilling van materialen; hoge afkeur van eindproducten; leveranciers die zich niet aan afspraken houden, precaire verhoudingen binnen teams, heilige huisjes en hobbyisme, voortwoekerende fricties op grensvlakken, beroerde communicatiepatronen.

Ik noem dit “organisatierot”. Organisatierot ondermijnt niet alleen de resultaten. Het tast ook de motivatie van de medewerkers aan en het is een rechtstreekse aanval op de geloofwaardigheid van het management. Immers, zij laten dit soort zaken maar op hun beloop.

Medewerkers zien het geroep over cultuurverandereing, transformatie of ‘the learning organization’ al gauw als een bewijs van onvermogen om de echte problemen aan te pakken. Wondermiddelen zijn bedrog. Het gaat om de moed en de kracht om gestaag verbetering te willen realiseren. Gemakkelijk is dit overigens niet en doorgaans scoort het minder, veel minder, dan transformatie, paradigmasprong en total reengineering.

Elders heb ik uitgebreid beschreven wat hierbij komt kijken (Mastenbroek, 1997). De kern ervan is dat managers en medewerkers de kracht ontwikkelen om verbeteringen te realiseren. Consultants kunnen hierbij ondersteunen, maar op een andere manier dan met de tot dusver gebruikelijke methoden. Zij hebben ideeën en concrete suggesties voor de sturing die dit vraagt. Zij kunnen door korte werkconferenties – geen opleidingen – de zaak vlottrekken als die vastloopt.

Zo’n aanpak lijkt heel simpel maar is in de praktijk helemaal niet gemakkelijk. Het is niet voor niets dat “organisatierot” zo hardnekkig is. Vaak heeft het te maken met stroeve werkverhoudingen waar veel energie op vast zit. Dan toch maar liever een brede cultuurverandering en total quality? Dat oogt ook wat spectaculairder. Magie moet het hebben van vertoningen. Tijdelijk kan het energie doen ontladen en iedereen gerust stellen dat alles binnen afzienbare tijd veel beter zal gaan. Mijn motto daarentegen is: Liever met kleine stapjes in de goede richting dan sprongsgewijs in de verkeerde richting!

Gestaag doordouwen

Revolutionair en ook nog een innovatie explosie!

De goede richting moet door het management duidelijk aangegeven worden. Ik noem dit focus. Dit focus moet direct te maken hebben met concrete resultaatverbetering, lagere kosten, snellere doorloop, minder uitval, snellere afhandeling van klachten, minder geharrewar op grensvlakken. De betrokkenen zelf moeten aan het werk gezet worden om binnen dit focus en vanuit hun eigen verantwoordelijkheid verbeteringen te bedenken en actie te ondernemen. Wat zo’n proces soms lastig maakt is de gebrekkige communicatie op de werkplek.Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de persoonlijke relaties. Welnu, stijl van leidinggeven, mate van teamontwikkeling en soepele werkrelaties op de interfaces laten vaak te wensen over. Bijna altijd vraagt dit extra aandacht. Niet als doel op zich maar als middel om resultaten te verbeteren en “organisatierot” te bedwingen. Een tweede punt dat vaak extra aandacht vraagt is het concreet zichtbaar maken van de resultaten. Daaruit gaat blijken dat “organisatierot” afneemt en de resultaten verbeteren. Elk team, op elk niveau van de organisatie, is verantwoordelijk voor de eigen resultaten. Resultaatsindicatoren brengen dan uitkomst en werken dynamiserend.

Een voorbeeld bij KLM Cargo

“Strategiebepaling is een kwestie van top down, maar de operationele vertaling in doeleinden en prestatie-indicatoren is vooral een kwestie van bottom up. De mensen in de verschillende units hebben bij uitstek het operationele verstand van zaken. Het moet vanuit de buik van het bedrijf komen, dat garandeert ook de broodnodige betrokkenheid.”

Vervolgens wordt beschreven hoe vanuit een structuur van twaalf regionaal gerichte eenheden met de prestatie-indicatoren wordt omgegaan. Er ontstaat een milde competitie, maar ook een betere samenwerking.

“Wie de norm gehaald heeft, staat in zwart, wie de norm niet heeft gehaald, staat in rood. Dat was in het begin wel even slikken, want je wilt natuurlijk nooit en plein publique in het rood staan. Maar nu heeft iedereen door dat vrijwel niemand volmaakt is. En wat zie je, de mensen met een rode score zoeken de mensen met een zwarte score op om te vragen hoe ze dat toch voor elkaar krijgen. Daar zit de grote winst.”

en

“Het is niet ieder voor zich, maar allen voor het geheel. Osinga heeft zijn managers daarom voorgehouden dat weliswaar iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid heeft, staat voor zijn eigen rapport, maar dat het collectief verantwoordelijk is voor het totaalrapport. Dus wie het goed doet op een bepaald aspect, kan iemand die daar moeite mee heeft maar beter helpen: Een zwak totaalrapport krijgt iedereen op zijn bord.”

Floris Hers: De managementinformatie van KLM Cargo: Meer focus, meer actiegericht. Financieel Economisch Magazine, 5-7-’97, p. 44-45).

Laat u geen zand in de ogen strooien door de eenvoud van dit voorbeeld. Dit goed doen werken is een fiks karwei en vraagt permanent aandacht.

Alternatief

Na ‘reinventing the factory’ nu ook ‘reinventing business’, straks ‘reinventing economy’ en ‘reinventing society’.

Kort samengevat volgen hier de belangrijkste elementen van een alternatief:

Goede sturing is een noodzaak. Hoe gaat dit?

Een voorbeeld van een bedrijf dat de klantgerichtheid op alle grensvlakken drastisch wilde verbeteren.

In een onderdeel van Sara Lee/DE (750 medewerkers) worden alle leidinggevenden met hun teams aan het werk gezet met vier vragen (1) Wie zijn onze (interne) klanten? (2) Op welke punten kunnen we scoren? (3) Welke actie ondernemen we? (4) Hoe maken we de resultaten zichtbaar?

Regelmatige onderlinge uitwisselingen zijn een platform voor de voortgang. Ondersteuning van bazen en teams is op afroep beschikbaar. Na één jaar lopen er 150 verbeterprojectjes. Voorbeelden: Snellere doorlooptijd van opdrachten, sneller en beter reageren op klachten, betere interne beheersing van de werkstroom.

Kan het zo simpel zijn? Soms, niet altijd! Blokkerende arbeidsverhoudingen en onvoldoende ontwikkelde competenties van sturing en zelforganisatie belemmeren dan de voortgang. In dit geval is er niet één projectgroep opgericht. De stuurgroep is het topteam. Niets gebeurt er buiten de lijnorganisatie om. Onderzoek wordt verricht, door de afdelingen en teams zelf. Elke baas is met het eigen team verantwoordelijk voor resultaten.

Belangrijkste lessen

  • Investeer in persoonlijke communicatie op de werkplek in plaats van in communicatie via de middelen (memo’s, bedrijfsblad, video’s).
  • Verbetering van resultaten loopt niet via een programma van onderzoek, stuur- en projectgroepen, maar via de normale werkorganisatie.
  • Opleidingen ter verbetering van communicatie, managementstijl, klantgerichtheid en kwaliteit afschaffen. Hiervoor in de plaats werkconferenties van bestaande teams richten op verbetering van resultaten en zo nodig op verbetering van de werkrelaties.
  • De lerende organisatie bestaat niet; mensen leren van en met elkaar. De vraag waarom het gaat is: hoe moeten we de werkrelaties zo inrichten dat leren maximaal kansen krijgt.
  • Begin niet aan cultuurverandering, vraag de lijnorganisatie om betere resultaten.
  • Laat het werken aan betere resultaten de cultuur meetrekken.
  • Zie het middenmanagement als motor van de verandering.
  • Kijk uit met onderzoek, kijk nog meer uit met het uitbesteden van onderzoek. Er wordt al snel te veel overhoop gehaald. Bepaal eerst wat je wilt weten en wat je aan kan. Onderzoek dit met behulp van gerichte vragen en een korte check-list.
  • Beperk het gebruik van ‘tovertaal’: Tovertaal als empowerment, reengineering, ‘the learning organization’, paradigma sprong, ‘double loop’ leren, systeem denken, kritieke succes factoren, transformatie, ‘core competencies’, chaostheorie, fuzzy structures, ‘post-modern’ en ‘economies of scale’. Iedereen verstaat er wat anders onder. Bovendien verwijzen veel van deze termen naar verschijnselen met een zeer dunne feitelijke fundering of een hoog fantasiegehalte.
  • Vermijd te allen tijde termen als revolutie, doorbraak, radicaal en totaal (meestal op zijn engels in total redesign of total transformation). Ze impliceren een gebrek aan respect voor de prestaties van onze organisaties. Goed bestuur en de productie van enige toegevoegde waarde zijn schaarse goederen. Wanbestuur en ruwe uitbuiting zijn historisch gezien veel normaler. Het is een groot geluk dat we hieraan beginnen te ontsnappen.
  • Hoed u voor drastische reorganisaties of structurele ingrepen. Die doen ‘organisatierot’ alleen maar toenemen. Schep duidelijke kaders en zet de organisatie zelf aan het werk om gestage voortgang te creëren en monitor dit. Dit vraagt wel een helder idee waar de organisatie naar toe moet. Noties als klantgericht organiseren, ieder team eigen product/klantcombinaties met eigen resultaten kunnen in zo’n idee passen.
  • Wees zuinig en selectief met het gepraat over versterking van de ‘corporate culture’ en de noodzaak tot het creëren van gezamenlijke normen en waarden. Krachtige subculturen van onderdelen zijn een groot goed.

Hefboomkracht

De ervaring leert dat zo’n aanpak ook andere zaken in beweging brengt dan “organisatie-rot”. Het is bijna onvermijdelijk dat het organisatieontwerp ter discussie gaat komen. Verschuivingen die voor de hand liggen zijn een meer proces-gewijze vorm van organiseren en relatief autonome eenheden met eigen producten en klanten.  Dit vraagt een expliciete organisatievisie van het management en de bereidheid langs wegen van geleidelijkheid hieraan te werken. Dit oogt wederom minder spectaculair dan een grootschalige reorganisatie of totaal herontwerp. Ook zijn de effecten in termen van magie totaal afwezig. Sommigen zullen dit als nadelen ervaren. Het zal wel duidelijk zijn dat ik hier anders over denk. Al met al heb ik het hier over ontwikkelingsprocessen die niet in een handomdraai te realiseren zijn.

Goed verandermanagement heeft niets te maken met het omarmen van een hype als empowerment, reengineering, of de lerende organisatie. Ook de volgende hype zal ons in verwarring en narigheid achterlaten! Zijn we langzamerhand niet zover dat we de opjutterij naar totaaloplossingen achter ons kunnen laten?

Samenvatting

Goed verandermanagement is de dingen doen waarvan we allang weten dat ze gedaan moeten worden, gestaag aan de goed handles gaan sjorren en voldoende kracht ontwikkelen om dit vol te houden. Dan blijkt dat resultaatverbetering, organisatieverandering en sociale competenties nauw verbonden zijn. Zo nauw, dat ze elkaar mee kunnen trekken in de goede richting. Deze ontwikkeling bewuster en trefzekerder doen verlopen zie ik als de uitdaging waar het om gaat.

Literatuur

Mastenbroek, W.F.G., Verandermanagement. Holland Business Publications, 2004.

Kennisbank onderwerpen: